*Thomas A. Stewart <\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Nel lavoro della conoscenza c\u2019\u00e8 un paradosso, quasi una contraddizione. Da una parte, \u00e8 un lavoro su misura: tutto ci\u00f2 che pu\u00f2 essere ripetuto pu\u00f2 essere automatizzato e divenire soggetto alla Legge di Moore. I suoi costi precipitano, un concorrente lo progetta a rovescio, con il metodo del reverse-engineering, e i margini calano pi\u00f9 rapidamente dei calzoni di uno spogliarellista. Il lavoro speciale, unico, accresce il valore del rapporto con i clienti e procura un margine.<\/em><\/p>\n <\/p>\n Allo stesso tempo, l\u2019economia della conoscenza premia immensamente il leverage; lo fa nel seguente modo. Primo, non esiste una correlazione certa tra l\u2019input e l\u2019output, quando si ha a che fare col sapere. Nell\u2019industria, se raddoppiate il budget della produzione sfornerete il doppio dei prodotti. Se raddoppiate il budget della ricerca e sviluppo, non c\u2019\u00e8 modo di sapere se il suo output raddoppier\u00e0<\/em><\/strong>. La produzione di conoscenza \u00e8 guidata dalla domanda. Inoltre, il costo della produzione di conoscenza \u00e8 poco influenzato dal numero di persone che alla fine ne fruiranno. Di norma la struttura dei costi \u00e8 pesantemente concentrata nella fase iniziale, che produciate un nuovo aviogetto, una memoria legale, del software o qualunque altra cosa. Il costo di produzione marginale pu\u00f2 essere quasi nullo: qualche click sul mouse, due telefonate, un giro alla fotocopiatrice. Produrre un episodio di The West Wing costa la stessa cifra, non importa se vi assister\u00e0 una sola persona o cinquanta milioni. Le economie di scala contano in ogni attivit\u00e0, ma quando il prodotto \u00e8 la conoscenza, i rendimenti di scala escono dai grafici. Non riuscire a far leva su ci\u00f2 che si \u00e8 prodotto, in questo caso \u00e8 stupido.<\/em><\/p>\n <\/p>\n Come combinare, quindi, la personalizzazione e il leverage? Non esiste una risposta magica, ma questa \u00e8 la domanda magica. \u00c8 compito del knowledge leader chiedersi di continuo: chi altro pu\u00f2 usare questa roba?<\/em><\/strong><\/p>\n Caso specifico: fuori Londra, nel verde e piacevole villaggio di Marlow, nella Valle del Tamigi, hanno sede gli uffici centrali della Rank Xerox, la controllata della Xerox (che ne possiede l\u201980%). La Xerox, malgrado i suoi difetti, ha una straordinaria perizia nell\u2019individuare (benchmarking) e nel diffondere le pratiche ottimali. Il benchmarking \u00e8 questione di individuare chi \u00e8 il migliore a fare qualcosa (nella societ\u00e0 stessa, nel settore, nel mondo), non per supposizione o fama, ma in base alle cifre: la divisione Arnesi taglia una fattura per 55 centesimi, la divisione Aggeggi lo fa per 45 centesimi e la divisione Ammennicoli per 35. Quindi, quest\u2019ultima divisione \u00e8 il benchmark. La condivisione delle pratiche ottimali significa documentare in che modo la Ammennicoli sollecita il pagamento, e poi copiarla.<\/em><\/p>\n Come la maggioranza delle societ\u00e0, la Xerox era solita appuntare il benchmark sui costi. Alla fine del 1993, quelli di Marlow concepirono l\u2019idea di applicarlo alle vendite. Il progetto fu affidato a un\u2019\u00e9quipe promossa da Lyndon Haddon, un membro del consiglio di amministrazione che stava conducendo operazioni nell\u2019Europa orientale, nel Medio Oriente e in Africa. Haddon e la sua squadra allestirono un semplice e assai efficiente programma di benchmarking plug-and-play (in collegamento automatico e di pronto utilizzo, ndT). I membri della squadra radunarono tutti i tipi di dati sulle vendite, effettuando raffronti paese per paese.<\/strong> Ci volle solo un paio di settimane per scoprire otto casi in cui un paese surclassava gli altri. Per qualche ragione, la Francia vendeva il quintuplo delle fotocopiatrici a colori rispetto alle sorelle degli altri paesi. Le vendite delle macchine DocuPrint (serie di punta) in Svizzera erano dieci volte superiori a quelle di qualsiasi altro paese. Un paese subiva un tasso di logoramento del 15% al momento del rinnovo dei contratti di servizio, ma l\u2019Austria ne perdeva solo il 4%.<\/strong><\/em><\/p>\n Nacque dunque la necessit\u00e0 di scoprire semplicemente come si realizzavano tali risultati. Non serviva arrivarci per vie congetturali, ma bastava documentare il processo, almeno in questa seconda fase. L\u2019\u00e9quipe si mise al lavoro e redasse un rapporto sugli otto casi e annot\u00f2 come si era comportato il paese migliore. Il documento-libro che ne risult\u00f2 fu consegnato al direttore delle vendite di ciascun paese, insieme ai dati su come il suo gruppo usciva dal raffronto col benchmark.<\/em><\/p>\n E\u2019 nell\u2019applicazione che si arenano le buone idee, di solito perch\u00e9 urtano contro uno dei seguenti scogli: la smentita dei dati (non \u00e8 affatto vero), l\u2019eccezionalismo (il nostro mercato \u00e8 diverso), o il non c\u2019\u00e8 peggio sordo di chi non vuol sentire (le vostre proposte meritano un\u2019attenta disamina). Quando una societ\u00e0 \u00e8 decentrata, questi scogli sono vicini alla superficie. In questa circostanza la smentita non era possibile, perch\u00e9 la documentazione concerneva dei risultati: era inoppugnabile che gli svizzeri vendessero pi\u00f9 macchine DocuPrint. La Xerox aggir\u00f2 gli altri due scogli offrendo ai manager espedienti per salvare la faccia e avere alternative. Ai capi di ogni paese fu dato ordine di copiare i metodi dei colleghi, ma fu loro permesso di scegliere i tre o quattro (su otto) che ritenevano avrebbero funzionato meglio. Incarico sorprendente, proveniente da alto loco: non pensate, fate e basta. Disse Haddon: \u201cnel primo anno non potevano assolutamente mutare alcunch\u00e9. Non dovevano comportarsi nel solito modo per poi dire che non sapevano fare meglio di cos\u00ec. Nessuno poteva essere certo del perch\u00e9 qualcosa funzionasse; apportando solo una modifica, si sarebbe potuto alterare proprio il fattore cruciale\u201d. Nella maggior parte dei casi, i dirigenti dei vari paesi visitarono quello eletto a benchmark e copiarono e misero all\u2019opera il suo metodo in poche settimane.<\/em><\/p>\n <\/p>\n I risultati furono impressionanti. Per esempio, emulando le pratiche francesi nella vendita di fotocopiatrici a colori (soprattutto perfezionando l\u2019addestramento alle vendite e assicurandosi che le fotocopiatrici a colori fossero distribuite sia tramite i rivenditori sia tramite la vendita diretta), il fatturato dell\u2019unit\u00e0 svizzera aument\u00f2 del 328%, quello olandese del 300% e quello norvegese del 152%. Nell\u2019insieme, il gruppo di controllo interno della Rank Xerox constat\u00f2 che il programma aveva generato vendite extra per 65 milioni di dollari, cio\u00e8 l\u20191,4% del fatturato. Alla fine del secondo anno la crescita incrementale composta era stata del 3,64%.<\/strong><\/em><\/p>\n Da questa storia si traggono due chiare lezioni. La prima \u00e8 che l\u2019eccezionalismo \u00e8 l\u2019eccezione. Ormai<\/em><\/strong> la maggioranza delle persone che lavorano alla produzione ne \u00e8 consapevole, ma, a detta di Haddon, \u201cper quelli del marketing \u00e8 stato un trauma culturale\u201d. Se a loro dite che la Francia \u00e8 migliore rispondono che \u201ci francesi sono diversi\u201d. Il succo \u00e8 che occorre imparare dalle differenze.<\/em><\/p>\n Vi \u00e8 poi la lezione pi\u00f9 grande: sparpagliata nella vostra impresa c\u2019\u00e8 pi\u00f9 conoscenza di quanto pensiate e, se sapete farne buon uso, rappresenta un bel mucchio di soldi facili. Il valore degli asset legati alla conoscenza pu\u00f2 essere moltiplicato molte volte, perch\u00e9 possono essere condivisi. Per dirla in termini del consulente aziendale Sid Caesar \u201cil tizio che ha inventato la prima ruota era un imbecille. Quello che ha inventato le altre tre e le ha messe insieme, lui s\u00ec che era un genio\u201d. La condivisione del sapere \u00e8 un processo cruciale per ogni impresa della conoscenza. L\u2019osservazione saliente \u00e8 questa: ogni porzione di sapere dotata di valore pu\u00f2 essere impiegata anche da qualcun altro. Una fabbrica non pu\u00f2 trovarsi in due luoghi nello stesso tempo: un\u2019idea invece s\u00ec.<\/strong><\/em><\/p>\n <\/p>\n Thomas A. Stewart <\/strong>Nato nel 1948 e laureato ad Harvard, ha diretto l\u2019NCMM, il National Centre for the Middle Market, al Fisher College dell\u2019Ohio State University. E\u2019 stato managing director all\u2019Harvard Business Review (dal 2002 al 2008). Editorialista di Fortune, fu uno dei primi a trattare il tema del capitale intellettuale: i suoi primi scritti in tale direzione apparvero nel 1997 (alla base di un libro con un titolo appositamente dedicato). Per questa ragione Stewart pu\u00f2 essere considerato il principale pioniere e innovatore in questo campo del management. Come autore di saggisi ricorda anche Il capitale intellettuale \u2013 La nuova ricchezza (1997) <\/em>considerato all\u2019epoca l\u2019iniziatore di una scuola di ricerca e di orientamento.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" *Thomas A. 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