ECCO IL PROBLEMA DELLE PMI: LE DIMENSIONI

Il passaggio a una innovazione radicale è divenuto troppo oneroso
ECCO IL PROBLEMA DELLE PMI: LE DIMENSIONI

di PAOLO GILA

Mi accingo a scrivere l’editoriale del report di novembre di Ifiit, mentre le agenzie battono ancora numerosi flash sulla questione Pernigotti: l’azienda dolciaria di Novi Ligure, con un marchio prestigioso già ceduto a un colosso turco, cesserà la produzione in Italia.

La Pernigotti era stata infatti prima venduta all’Averna e da questa a una società turca nel 2013.  Ora si prospettano stabilimento e capannoni chiusi: operai a casa. Un film già visto altre volte, con gruppi stranieri che inizialmente acquisiscono il brand, la produzione, la manovalanza, ma soprattutto il know-how di imprese made in Italy. Giusto il tempo che quest’ultimo sia trasferito completamente. E poi si chiude: game over. È un altro aspetto del problema già trattato in precedenti editoriali.

Nel nostro Paese le piccole e le medie imprese soffrono perché il costo del salto innovativo che le mutate condizioni di mercato richiedono loro è diventato troppo oneroso. Non ci sono solo la mafia e la burocrazia che, insieme alle tasse, inducono gli imprenditori a mollare, a migrare, a vendere. Il vero rischio oggi è un altro. Si chiama sopravvivenza dei modelli organizzativi. Che, detto per inciso, la digitalizzazione impone diversi e più strutturati.

Un’azienda manifatturiera oggi vive di produzione, sì, ma soprattutto di dati: deve sapere dove e come vendere, a che prezzi, con quale rete distributiva, con forme di pagamento digitale. La produzione viene da un modello del ‘900. Invece, la new-economy, derivante dalla rivoluzione digitale, è un modello del Secondo Millennio. Nel primo aspetto domina la figura del direttore di stabilimento, nella seconda formula il potere è assegnato al Data Manager, versione Big Data. I dati devono essere accumulati, studiati, relazionati. Dall’intelligenza di queste banche di numeri nascono impostazioni e strategie che rimodellano lo stile e la qualità produttiva. Diciamolo chiaramente: molte Pmi italiane non hanno né la cultura, né le risorse per affrontare e perfezionare questo innalzamento qualitativo dell’organizzazione. Le piccole aziende, in particolare, non possono permettersi un web manager, un esperto di Iot o di Ai: devono rivolgersi all’esterno, a fornitori di servizi che aiutano a mettere una pezza.

Ringiovaniscono come vecchiarde che si iniettano l’acido ialuronico, efficace per un breve intervallo di tempo. Poi però torna a riprendere il sopravvento la struttura fondamentale, che è vecchia e che andrebbe cambiata o rinnovata dall’interno. Così l’imprenditore per un po’ corre e tenta di acquisire nuovi ordini per fare fronte alle necessità di cassa; paga consulenti per rabberciare un modello produttivo che è vecchio e che è in mano a gestori del potere di antico stampo, i direttori di produzione vintage novecenteschi. Intanto il mondo corre e si affermano leader concorrenti. Fare un ulteriore salto di qualità organizzativo richiederebbe cambiamenti radicali della matrice culturale e manageriale. L’imprenditore valuta, si informa sui costi, chiede prestiti. Per un po’ la legge del Piano Industria 4.0 aiuta, poi c’è la concorrenza che incalza.

Qualcuno cede, vende o chiude. Restano quelli che pensano di fare la corsa con uno scafandro di piombo. Vanno alla ricerca di clienti, ma è solo tentata vendita. Per andare – e restare – sul mercato, si devono avere le strutture e le funzionalità adeguate per pianificare economie di scala con un modello organizzativo a raggera, ricco di competenze. Non c’è scampo: occorre essere grandi, più grandi.

Ci vuole audacia, intelligenza e molta umiltà. Molte aziende italiane sono in mano a piccoli imprenditori che vogliono restare piccoli perché hanno scelto il modello della produzione tradizionale. Faranno il caffè come i baristi di Posillipo e non come le catene di Starbucks. Quanto all’umiltà potremmo imparare a conoscerla forzatamente. E potrebbe non essere indolore. Ce lo insegna il caso Pernigotti: ma è mai possibile che nella terra dei poeti, santi, navigatori, dei bocconiani di lustro, degli imprenditori illuminati che si sono fatti da sé, degli startupper avventurosi, dei fondi di private equity lungimiranti, dei cacciatori di teste e di prede, non ci sia uno, dico, un capitano d’industria capace di prendere in mano le sorti di un’azienda prestigiosa e di qualità per farla davvero più grande e vincente?

 

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